DASARROLLO HUMANO Y APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
SIMON RODRIGUEZ
SECCION “E”
FACILITADOR: JELITZE QUINTERO.
MATERIA: ADMINISTRACION DE RRHH




DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO Y APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL






PARTICIPANTES:

ARCE SANDRA 13.800.016
COLEGIAL SOLANGE 17.557.679
MARQUEZ MARIAN 18.004.226
PEREZ GRACE 16.299.709
RAMIREZ JANETH 12.397.087
RIERA NORBELIS 6.304.394
VALBUENA GRECIA 15.241.067

CARACAS, JUNIO 2009

INTRODUCCION

Hoy en día las empresas a nivel mundial se distinguen por ser más competitivas en el ámbito laboral, al brindar un trato justo a los empleados ya que es fundamental porque ellos dependen el desarrollo y éxito de las mismas.

Para que en su fuerza resida la ventaja competitiva de la compañía hay que atraer a los mejores recursos, retenerlos, ayudarlos a desarrollarse profesionalmente, diseñar correctamente el trabajo, establecer las metas adecuadas, recompensar bien a la gente y liderar bien. Los profesionales que la componen marcan la diferencia.

La formación competitiva en la empresa son cuestiones que se deben abordar desde una perspectiva contextualizada en la sociedad actual. Las nuevas necesidades organizacionales y su adaptación a un mercado económico y laboral cambiante, imponen la consideración de la importancia del factor tecnológico que supone tanto una fuente de innovación y de mejora productiva, como una demanda de actualización y formación permanente dentro de las organizaciones.

Como se sabe el capital humano es de gran importancia para las organizaciones, por lo cual se deben orientar conocimientos, inducción entrenamiento y capacitación., para lograr en todos un aprendizaje organizacional. Esto dependerá mayormente de la formación que se le de en la misma, para lograr las metas y objetivos propuestos. A través de un capital intelectual preparado para salir adelante en las organizaciones.

1. Capital Humano

Es el conjunto de conocimientos, entrenamiento y habilidades poseídas por las personas que las capacitan para realizar labores productivas con distintos grados de complejidad y especialización.
Al igual que la creación del capital físico, la acumulación de capital humano en las personas requiere de un periodo de tiempo para adquirir ciertas destrezas, permitiéndoles incrementar los flujos de ingresos que ellos ganen.
La inversión en capital humano se realiza a través de gastos en educación, especialización laboral, nutrición y salud.

2. Desarrollo de capital humano

El éxito depende cada vez más de la capacidad de la organización para administrar el capital humano, las organizaciones compiten a través de las personas. El capital humano es una expresión genérica que se utiliza para describir el valor del conocimiento, habilidades y capacidades que poseen un impacto tremendo en el desempeño de la empresa.

Para integrar capital humano en las organizaciones, los gerentes deben comenzar por desarrollar estrategias a fin de asegurar conocimiento, habilidades y experiencia superiores en su fuerza de trabajo. Los programas para definir puestos se centran en identificar, reclutar y contratar el mejor y más brillante talento disponible. Los programas de capacitación complementan estas prácticas de definición de puestos para mejorar las habilidades. Los gerentes de Recursos Humanos desempeñan un papel importante en la creación de una organización que comprenda el valor del conocimiento, documente las habilidades y capacidades disponibles para la organización e identifique medios para utilizar dicho conocimiento en beneficio de la empresa.

Crear organizaciones en las que el capital intelectual se actualiza constantemente será un aspecto significativo del trabajo de Recursos Humanos en el futuro.

El capital humano es el aumento en la capacidad de la producción del trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de trabajadores. Estas capacidades realizadas se adquieren con el entrenamiento, y la experiencia. Se refiere al conocimiento práctico, las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen potencial.
En sentido más estricto del término, el capital humano no es realmente capital del todo. El término fue acuñado para hacer una analogía ilustrativa útil entre la inversión de recursos para aumentar el stock del capital físico ordinario (herramientas, máquinas, edificios, etc.) para aumentar la productividad del trabajo y de la “inversión" en la educación o el entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de lograr el mismo objetivo general de incrementar la productividad.

v ¿Por qué es necesario para la Empresa el desarrollo del Capital Humano?

Porque es indispensable para lograr la productividad que hoy nos exige el mercado, y el éxito de cualquier emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovación que tenga el personal en la organización.
Esto se logra mediante el fortalecimiento de la capacitación y aprendizaje continuo en las personas a fin de que la educación y experiencias sean medibles y más aún, valorizadas conforme a un sistema de competencias.

3. Inducción

La inducción, esta son acciones encaminadas a lograr la instalación y adaptación de los nuevos trabajadores a su grupo de trabajo y, por tanto, a la cultura de la organización.

Es la primera etapa de desarrollo de un individuo o grupo de individuos que se caracteriza por una programación curricular en alguna disciplina y que permite a quien la obtiene alcanzar niveles educativos cada vez más elevados. En general son programas a mediano y largo plazo. La Inducción, denominada también Acogida, Incorporación o Acomodamiento, tiene como finalidad que el trabajador conozca más en detalle la empresa y sus funciones, se integra a su puesto de trabajo y al entorno humano en que transcurrirá su vida laboral.
Una Inducción bien ejecutada constituye la base de todas las expectativas y compromisos implícitos (contrato psicológico) del trabajador.
Esta persona se plantea una serie de importantes interrogantes acerca de la organización y el ambiente que se “respira” en ella y deben responderse con la mayor rapidez.

v Inducción General

La Dirección de Recursos Humanos es responsable de brindar al recién llegado (esta clase de inducción se aplica sólo a nuevos ingresos) información precisa acerca de los siguientes aspectos:

· Historia y evolución de la organización, su estado actual, objetivos y posicionamiento
· Puesto de trabajo que va a ocupar, características, funciones, relaciones con otros puestos, medios de trabajo que se utilizan, expectativas de desarrollo, salario (se recomienda la entrega de una copia de la descripción del puesto)
· Reglamentos, códigos e instrucciones existentes.

Se recomienda, cuando existan las condiciones, aprovechar la ocasión para entregar al nuevo trabajador algún artículo que estimule su identificación con la empresa. Esta acción cuesta muy poco y genera mucho. El espíritu de la inducción debe ser de celebración.

v Inducción Específica

La inducción específica se aplica a recién llegados y a todos los movimientos internos (transferencias y promociones) El jefe inmediato ejecutará esta inducción mediante las siguientes acciones:

· Presentación entre los colegas
· Mostrar el lugar de trabajo
· Objetivos de trabajo del área, estrategia, etc.
· Ratificación de las funciones del puesto y entrega de medios necesarios
· Formas de evaluación del desempeño
· Relaciones personales en lo referido al clima laboral, costumbres, relaciones de jerarquía, etc.
· Diagnóstico de Necesidades de Aprendizaje
· Métodos y estilos de dirección que se emplean
· Otros aspectos relevantes del puesto, área o equipo de trabajo
· Mostrar principales instalaciones de la empresa
Resulta favorable brindar estas informaciones a pesar de que algunas de ellas ya son conocidas por el trabajador, dado que el jefe puede ampliarlas y a la vez reafirmar su responsabilidad directa con relación al nuevo trabajador. Esta acción se reflejará por medio del R-07: Inducción Específica. Cada jefe conservará este registro en forma permanente.

Ambas, las Inducción general y Específica se completaran en el marco de los primeros 30 días de trabajo, es conocido que si consume más tiempo del necesario deja de ser efectiva.

La calidad de la Inducción será evaluada por el Especialista Técnico que atiende la actividad. Se empleará como criterio de Inducción Insuficiente el desconocimiento por parte del trabajador de los aspectos constitutivos de la misma

4. Entrenamiento

El modelo perfil de competencias aporta al entrenamiento una serie de métodos y técnicas que permiten fortalecer en el individuo aquellas competencias claves para alcanzar un excelente desempeño.

Conocer cuáles son esas necesidades a través de la teoría de las competencias brinda a la empresa la oportunidad de fijar conceptos más claros sobre aspectos específicos del conocimiento, la conducta, actitudes, habilidades, motivaciones, rasgos de carácter, y destrezas involucradas directamente en las funciones y tareas que realiza el individuo en su trabajo. Esto permitirá que los planes de entrenamiento que se elaboren persigan fines más concretos obteniendo resultados a corto y mediano plazo, evitando que los objetivos de dicho plan se desvíen hacia áreas difíciles de desarrollar, perdiendo de esta manera recursos.

El entrenamiento constituye un subsistema de gran importancia para el logro de la misión y estrategias de cualquier empresa, pues actualmente los avances de ciencia, los avances tecnológicos, el crecimiento de las organizaciones y la demanda creciente de los clientes hacen que los individuos dentro de las empresas, estén permanentemente sometidos a procesos de aprendizaje que los conduzcan a estar actualizados o prepararse para un futuro a corto, mediano y largo plazo. Esta preparación continua se logra a través de un sistema de entrenamiento eficaz.

v Importancia del Entrenamiento

El entrenamiento puede ser esencial para asegurar una ejecución satisfactoria del trabajo, e igualmente constituye una herramienta fundamental para efectuar los planes de carrera, transferencias, promociones y cambios originados por nuevas tecnologías.

Asimismo, el entrenamiento se orienta a lograr el desarrollo organizacional, por lo que es necesario preparar a los individuos para que éstos sean capaces de desempeñar cargos más elevados de los que actualmente ejercen. Por lo tanto, conforma un medio para preparar a los empleados de bajo nivel con el objeto de ascenderlos a puestos de supervisión, así como mejorar su nivel de competencia y capacidad para el desempeño de sus actuales funciones.

v Objetivos del Entrenamiento

Los principales objetivos que persigue el subsistema de entrenamiento y desarrollo son los siguientes:

· Preparar personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas peculiares de la organización.
· Proporcionar al personal oportunidades para el continuo desarrollo en sus cargos actuales, como en otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada.
· Cambiar la actitud de las personas, para crear un clima más satisfactorio entre empleados, aumentar la motivación y hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.

5. Capacitación

Es una herramienta fundamental para la Administración de Recursos Humanos, que ofrece la posibilidad de mejorar la eficiencia del trabajo de la empresa, permitiendo proporcionar a los empleados la oportunidad de adquirir mayores aptitudes, conocimientos y habilidades que aumentan sus competencias, para desempeñarse con éxito en su puesto. De esta manera, la capacitación también resulta ser una importante herramienta motivadora.

La capacitación va dirigida al perfeccionamiento técnico del trabajador para que éste se desempeñe eficientemente en las funciones a él asignadas, producir resultados de calidad, dar excelentes servicios a sus clientes, prevenir y solucionar anticipadamente problemas potenciales dentro de la organización. A través de la capacitación hacemos que el perfil del trabajador se adecue al perfil de conocimientos, habilidades y actitudes requerido en un puesto de trabajo.

La capacitación no debe confundirse con el adiestramiento, este último que implica una transmisión de conocimientos que hacen apto al individuo ya sea para un equipo o maquinaria.

El adiestramiento se torna esencial cuando el trabajador ha tenido poca experiencia o se le contrata para ejecutar un trabajo que le es totalmente nuevo. Sin embargo una vez incorporados los trabajadores a la empresa, ésta tiene la obligación de desarrollar en ellos actitudes y conocimientos indispensables para que cumplan bien su cometido.


6. El Desarrollo

El Desarrollo por otro lado, se refiere a la educación que recibe una persona para el crecimiento profesional a fin de estimular la efectividad en el cargo. Tiene objetivos a largo plazo y generalmente busca desarrollar actitudes relacionadas con una determinada filosofía que la empresa quiere desarrollar. Está orientado fundamentalmente a ejecutivos.



v Diferencias entre Desarrollo y Capacitación

La capacitación es para los puestos actuales y la formación o desarrollo es para los puestos futuros. La capacitación y el desarrollo con frecuencia se confunden, puesto que la diferencia está más en función de los niveles a alcanzar y de la intensidad de los procesos. Ambas son actividades educativas.

La capacitación ayuda a los empleados a desempeñar su trabajo actual y los beneficios de ésta pueden extenderse a toda su vida laboral o profesional de la persona y pueden ayudar a desarrollara la misma para responsabilidades futuras. El desarrollo, por otro lado, ayuda al individuo a manejar las responsabilidades futuras con poca preocupación porque lo prepara para ello o más largo plazo y a partir de obligaciones que puede estar ejecutando en la actualidad.

v La capacitación y el desarrollo de carrera

Estos constituyen procesos permanentes, sistemáticos y planificados, basados en las necesidades actuales y perspectivas de las organizaciones, de los grupos e individuos, orientados a cambios en los conocimientos, habilidades, actitudes y capacidades del hombre para elevar la efectividad de su trabajo y la eficacia de su organización.

v Capacitación De Recursos Humanos

Toda empresa que en su presupuesto incluya el desarrollo de programas de capacitación, dará a conocer a sus empleados el interés que tiene en ellos como personas, como trabajadores, como parte importante de esa organización.

La capacitación cuenta con objetivos muy claros, entre los cuales podemos mencionar:

· Conducir a la empresa a una mayor rentabilidad y a los empleados a tener una actitud más positiva.
· Mejorar el conocimiento del puesto a todos los niveles.
· Elevarla moral de la fuerza laboral
· Ayudar al personal a identificarse con los objetivos de la empresa.
· Obtener una mejor imagen.
· Fomentar la autenticidad, la apertura y la confianza.
· Mejorar la relación jefe-subalterno.
· Preparar guías para el trabajo.
· Agilizar la toma de decisiones y la solución de problemas.
· Promover el desarrollo con miras a la promoción.
· Contribuir a la formación de líderes dirigentes.
· Incrementar la productividad y calidad del trabajo.
· Promoverla comunicación en toda la organización.
· Reducir la tensión y permitir el manejo de áreas de conflicto.
Debido a la importancia que tiene la capacitación, ésta debe ser de forma permanente y continua, de forma que se puedan alcanzarlas metas trazadas.

7. PlanES de carrera

Desde la óptica de la gestión por competencias, el plan de carrera permite a la persona ascender hasta niveles superiores de responsabilidad, garantizando, a la vez, a la organización la disponibilidad del personal que necesita para lograr sus objetivos.

El resultado de un sistema de planes de carrera basado en competencias, en una organización incluye:
· Una descripción de las tareas requeridas por el puesto objetivo y por los puestos que ocupan los candidatos.
· Un modelo de competencias para los puestos de trabajo implicados en el plan.
· Una descripción de comportamientos para competencia del modelo.
· Unos indicadores de desempeño que proporcionen el material de soporte para un programa de evaluación basado en competencias y para una base de datos.
· Una tabla de perfiles de competencias para utilizarla en la selección y contratación, tanto interna como externa.
· Un mapa de carrera dentro de la organización que identifique puestos precedentes para los puestos de alto nivel y planes de carrera personalizado
· Un análisis de las lagunas de competencias, que muestre las principales competencias en las competencias exigidas para ascender en el sistema de puestos y llegar a los más altos.


8. Planes de sucesión

Todo lo expuesto en los planes de carrera tiene una relación muy directa con los procesos de sucesión, pues se conoce cuando una persona tiene las características necesarias para cubrir un puesto y cuando otra carece de ella, permitiendo definir el momento de la sucesión.
Los principales pasos para implementar un plan de sucesión en base a competencias son los siguientes:

· Identificar los puestos críticos que la empresa necesita cubrir
· Elaborar un modelo de competencia para los puestos críticos y para los puestos de entrada; es decir, las competencias necesarias en cada peldaño de la escalera de la «familia de puestos».
· Evaluar a las personas comparándolas con el modulo de competencias del puesto utilizando los métodos más apro­piados de evaluación: «assessment center», preselección, en­trevistas.
· Tomar decisiones:
o Persona promocionable
o Persona no promocionable
o Contratar en el exterior (si en la empresa no hay nadie preparado o desarrollable, en este momento).
· Proporcionar datos al Sistema de Información para Gestión de Recursos Humanos (SIGRH) para hacer un seguimiento de niveles de dirección.
· Empleados promociónales en función del desarrollo de sus competencias
· Las competencias exigidas para el puesto de trabajo en cuestión
· Desarrollar hipótesis de plan de sucesión


v PLANES DE SUCESIÓN NO SE DEBEN CONFUNDIR CON LOS PLANES DE CARRERA

Bajo el esquema tradicional que manejaban las empresas hasta buena parte de los años 90 del siglo XX, hablar de planes de carrera resultaba un atractivo proyecto o una importante muestra del interés que poseía la organización por el crecimiento y desarrollo del personal en su seno.
En Venezuela, la industria petrolera es la abanderada en el uso planificado y efectivo de la aplicación de los planes de carrera, éstos se convirtieron en un valor tan significativo para ese sector que de su ejercicio y practica se incorporó al lenguaje empresarial la palabra “meritocracia”, la cual puede ser entendida, desde una visión sencilla y sin ánimos de abarcar todo su contenido, como el poder ejercido por el mérito profesional e individual para alcanzar una posición superior dentro de la empresa.
Los planes de carrera no son más que un conjunto de pasos y niveles distribuidos en años de experiencia, niveles académicos, calidad del desempeño y otros factores de importancia relativa que se le ofertan al neo-empleado y al trabajador activo con la firme intensión de motivarlo y ofrecerle un futuro prospero basado principalmente en su esfuerzo. No se trata del azar ni de decisiones subjetivas, si se logran los puntos necesarios para alcanzar una posición superior y esta se encuentra vacante, el individuo puede reclamar lo que le corresponde.
Ante un escenario tan prometedor cualquier persona podría suponer que no sólo son una maravilla los planes de carrera, sino que los mismos habrían de ser aplicados en todas las organizaciones, sin embargo esta herramienta gerencial se basa en un paradigma que hoy resulta difícil de aceptar como una premisa valida: La presencia eterna del empleado en una misma organización.
Si bien es cierto de que en el pasado la estabilidad laboral era entendida como una relación casi matrimonial entre el patrono y el empleado, cuya única separación ocurriría con la muerte, pues aún en la jubilación podía ofrecer sus servicios como consultor, el concepto ha cambiado y actualmente no puede partirse de una premisa en desuso, ya que elementos como la empleabilidad se están fortaleciendo cada vez más.

Otro elemento de cuidado, en lo que a los planes de carrera se refiere, es la visualización limitada del crecimiento y la concepción rígida que suele caracterizarle, pues en ella se obvia la capacidad que poseen algunas personas de aprender y asimilar conceptos con mayor rapidez que otros o cuyas características personales y profesionales superan con mayor rapidez los niveles preestablecidos en la planificación, además de que es prácticamente imposible proyectar con exactitud lo que ha de ocurrir en cinco años con respecto al desempeño de un profesional, basta con observar que tanto las empresas como los mercados experimentan una situación tal de incertidumbre que ya resulta difícil saber cómo y donde se estará en tres años. Tal vez ese pensamiento era plausible cuando el pasado era una referencia obligada para proyectar el futuro, lo cual es completamente incorrecto en el presente.

Pero en cuanto al principio donde se fundamentan los planes de carrera, referido este al desarrollo del individuo, no hay discusión alguna y es por ello que ante una situación que demanda flexibilidad y valor añadido surgen los planes de sucesión como una alternativa más contemporánea que pretende mantener vivo dicho principio pero ajustado a la realidad que impera.

Los planes de sucesión
Según el diccionario VOX de la Lengua Española, la palabra sucesión significa, entre otras cosas, la “entrada o continuación de una persona o cosa en lugar de otra” y “prosecución, continuación ordenada de personas, cosas o sucesos.” Y en pocas palabras eso es lo que ha de entenderse por los planes de sucesión: la continuación ordenada y planificada de una persona en lugar de otra, con iguales o superiores características.

No obstante, el concepto anterior se confunde, en la mayoría de los casos, con el concepto de planes de carrera y, algunos autores, suelen referirse a ambos como sinónimos, siendo esto contrario a la verdad.

A diferencia de los planes de carrera, cuya planificación suele ser rígida y lineal, los planes de sucesión no prevén el crecimiento o desarrollo profesional del empleado basado en años de permanencia en un cargo o de acuerdo a los niveles académicos obtenidos; los planes de sucesión parten principalmente del mapa de competencias desarrolladas o potenciales del individuo y las comparan con los mapas correspondientes a las diferentes vacantes que puedan existir en alguna unidad, aquella que más se aproxime se convierte de manera inmediata en el futuro sucesor sin importar para ello si el candidato posee tres meses o tres años en la empresa.

Esta importante diferencia es la que separa a los planes de carrera de los planes de sucesión, siempre que estos últimos estén basados en competencias, pues de lo contrario se estaría incurriendo en el error de denominar de dos maneras a una misma practica.

Además de ello, cuando se habla de una continuación ordenada y planificada como concepto de los planes de sucesión, no se le está dando el carácter tradicional de espacio y tiempo, el orden viene dado por el esquema, representado en el mapa de competencias, y la planificación se ubica en la premisa que establece que quien posea el talento es quien debe ocupar el cargo.
Los planes de sucesión son utilizados por organizaciones cuya madurez organizacional y responsable orden en los procesos le permiten establecer el mapa de competencias de su personal desde que ingresa a la empresa, actualizándolo de manera constante, facilitando con ello la tenencia de una fotografía casi instantánea del perfil de competencias de su gente lo que se traduce en una importante herramienta de decisión pues permite evaluar a los futuros responsables de cargos de mayor envergadura por su talento y no por su trayectoria curricular, como ocurre en los planes de carrera.

Es precisamente esa ventaja lo que hace mucho más flexibles y atractivos, a la vez más exigentes y acertados, a los planes de sucesión que a la antigua y distinta visión de los planes de carrera, mientras estos últimos hacen hincapié en la antigüedad, certificación y duración, los planes de sucesión se ocupan de la intensidad de la experiencia, la experticia y el talento desarrollado o potencial existente.

Los planes de sucesión suelen ser muchos más exigentes que los planes de carrera porque exigen mayor esfuerzo en el desarrollo del talento individual y la operacionalización o puesta en practica del mismo, además de la correspondiente agregación de valor de manera efectiva y medible, eficaz y palpable, por cuanto demanda no sólo el manejo de la información sino el conocimiento actualizado y comparado de la misma, así como su traducción al entorno laboral presente.

Mientras en el pasado la acumulación de tiempo, niveles académicos o experticia acumulaba puntos para pasar de un nivel a otro, en un ambiente sucesoral es el talento el que se impone, lo cual pareciera recordar aquella frase evolutiva donde se atribuye la supervivencia al más apto y no al más antiguo.
Esto significa que la empresa ofrece todos los mecanismos para que sus empleados puedan conocer los mapas de competencias existentes o esperada para cada puesto de la organización y compararlos con los propios, siendo ellos quienes deciden qué competencia desarrollar para alcanzar el nivel jerárquico o de conocimiento que desean en la empresa. Obviamente, las organizaciones facilitan las herramientas para el desarrollo de la competencia, orientan a los interesados en el mismo y alinean las expectativas de los interesados con las que la empresa posee, haciendo un uso planificado y consciente de la coestima.

En un escenario como el anterior es el empleado y no la empresa quien fija la meta, la cual puede alcanzar en pocos meses o varios años, sólo basta que su mapa de competencias supere al más cercano y se ajuste en un porcentaje adecuado al lugar que aspira, lo cual no puede ser traducido en las mismas condiciones a los planes de carrera.
No obstante, lo antes expuesto no puede ser entendido como la ausencia de apoyo e interés por parte de la organización en cuanto al adiestramiento de su gente, por el contrario, éste se incrementa y magnifica en un enfoque de sucesión, pues ante la expectativa de mejorar competencias son los empleados quienes demandan capacitación y esta se ajusta a las exigencias previamente establecidas por la empresa en cuanto a los mapas de competencias esperados para los cargos que posee.

Ahora bien, es normal que ante afirmaciones como las anteriores surjan dudas en cuanto al mérito del empleado que ha permanecido años en la empresa y que merece por su constancia ser considerado para un cargo de mayor envergadura por encima de cualquier otro trabajador de antigüedad inferior a la suya. Esto no es más que la consecuencia de la práctica lineal y el pensamiento rígido heredado de la visión gerencial dominante en los siglos pasados. En el ejemplo anterior existen una serie de interrogantes dignas de despejar antes de emitir juicios de valor. ¿Qué ha impedido el crecimiento de esa persona en los últimos años? ¿Cuánto se ha esforzado por desarrollar sus competencias? ¿Cuánto valor ha agregado a la empresa? ¿Cuándo se dio cuenta que era un candidato para esa vacante? ¿Además de la antigüedad qué otros méritos posee?

Bajo el enfoque de los planes de carrera todo individuo que acumulara los puntos correspondientes a la antigüedad se convertía de manera automática en un pre-candidato a evaluar para una posición superior. Pero en un esquema de planes de sucesión, la antigüedad no es descartada pero tampoco es excluyente, pesa más el talento y el conocimiento efectivo que se posea que el tiempo a permanecido en una posición, pues los planes de sucesión operacionalizan el concepto presente en los nuevos paradigmas de selección.

Los planes de sucesión, observados bajo el concepto aquí planteado, son la evolución del concepto de carrera como resultado del desarrollo de la visión de las competencias y la ahora llamada inteligencia emocional; le dan más importancia a la persona que al plan en sí y pretenden valorar el conocimiento y sus frutos por encima de los esquemas tradicionales, por lo tanto hay que replantear su concepto y diferenciarlo de otros que los supone como una extensión de las practicas pasadas.

Por todo lo anterior puede señalarse que, sin lugar a dudas, deben ser entendidas estas dos herramientas gerenciales como dos practicas distintas pero con una raíz común que no es otra que el desarrollo y el crecimiento personal y profesional del individuo en el seno de la organización, diferenciadas principalmente en la flexibilidad o rigidez de su visualización, pues mientras una resulta más ortodoxa y respeta las practicas tradicionales de la gerencia, la otra, heterodoxa, desafía el concepto lineal y se orienta a dar valor a elementos que cada día demandan más importancia en el exigente mundo de hoy, como lo son el conocimiento y el talento, sin importar cómo y dónde se obtuvo, siempre que pueda ser transformado en un hecho concreto y ofrezca valor agregado; lo demás es sólo cuestión de paradigmas.
9. IMPORTANCIA DE LA FORMACIÓN EN LA EMPRESA

Desde el punto de vista económico, los programas de formación impartidos por una empresa, son quizás una de sus más sanas inversiones. Estudios llevados a cabo en diferentes países, han demostrado que la formación supervisada era más valiosa para desarrollar la aptitud de los empleados que la mera experiencia en el trabajo.
La empresa que incluye en sus cuadros personas bien formadas y que actualiza sus conocimientos con técnicas nuevas que vayan surgiendo y que tengan relación con sus actividades, tendrá muchas posibilidades de superar sus problemas que aquellas otras que no conceden el relieve que efectivamente tienen las actividades formativas. La formación es inversión y no gasto, como veremos más detenidamente en el siguiente punto del trabajo.
Por otra parte, el individuo formado se siente más seguro de sí mismo, porque sabe que podrá enfrentarse con éxito a los problemas que profesionalmente puedan planteársele.
La formación posibilita el acceso a mayores y mejores habilidades, diversificando los conocimientos y actualizándolos convenientemente.
Es indudable que esto que tiene una importancia decisiva para la empresa y para el empleado.
Los mandos deben ser los primeros convencidos de las ventajas de todo orden que reporta la formación industrial sistematizada en programas convenientemente estructurados.

Cuando no se da formación se producen costes de tipo económico, tales como baja productividad, baja calidad, mala atención al cliente, se desperdicia materia prima o se infrautilizar el equipo o las máquinas. También se producen averías en las instalaciones y equipos. Peor todavía son los costes sociales que la falta deformación acarrea: absentismo, impuntualidad, abandono del puesto de trabajo, accidentes, incluso muertes.


Existen básicamente tres procedimientos para detectar las necesidades de formación en la empresa:
La observación, los grupos de formación y los cuestionarios.
a) La observación
La mera observación personal del día a día en la empresa nos permite detectar fallos y errores que resultarían fácilmente subsanables por medio de una acción formativa:
Defectuosa atención de una llamada telefónica o de una visita por parte de el telefonista / recepcionista.
Una mala contestación por el responsable de envíos a un cliente que se quejaba del retraso en recibir su pedido.

El desperdicio de materia prima, las averías en máquinas e instalaciones, o los accidentes laborales derivados de una mala operación.
Pérdida de horas de trabajo debida a discusiones entre el personal de distintos departamentos, o de miembros de un equipo de trabajo.

A estas observaciones, realizadas por el propio directivo o ejecutivo, hay que añadir las derivadas de:
Ø Quejas de clientes o usuarios. Análisis de las situaciones anómalas. Devoluciones de envíos por parte de los clientes.
Ø El control de calidad interno.
Ø Las peticiones de los propios empleados en la entrevista de evaluación des desempeño.
Ø Las peticiones de los jefes.

b) Los grupos de formación
Estos grupos pueden formarse con diversos criterios:_
Comités compuestos por la dirección general, los directores de departamentos de línea y el director o responsable de formación en la empresa.
Comités compuestos por empleados de un mismo nivel; por ejemplo, todos los supervisores, o los jefes de compras, o los comerciales, más el responsable de formación.
Reuniones de todos los miembros de un departamento, prescindiendo de su nivel jerárquico.

c) El cuestionario
Estos cuestionarios pueden ser dirigidos, bien a futuros receptores de los cursos, bien a los clientes de un servicio o producto. En este último supuesto se les debe preguntar qué es lo que esperan recibir de los empleados que les atienden, o del producto o servicio que reciben.
Una vez tabuladas las respuestas y elaborando el programa, éste puede someterse a la consideración de los encuestados, dándoles a conocer las respuestas obtenidas y explicándoles la razón de la inclusión de cada punto concreto.



v BENEFICIOS DE LA FORMACION

El beneficio de la formación no es sólo para el trabajador, sino también para la empresa, ya que para ambos supone una inversión para enfrentar los retos del futuro. Los beneficios son múltiples, entre los que podemos destacar: - Favorece la igualdad de oportunidades y la promoción personal y profesional. - Permite al trabajador prepararse para la toma de decisiones y para la solución de problemas. -Logra metas individuales. - Eleva el nivel de satisfacción en el puesto de trabajo. - Ayuda a la integración en la empresa.

Con el fin de obtener programas de formación eficaces es necesario que la empresa siga un procedimiento integrado por tres fases fundamentales: 1. Detección y análisis de las necesidades de formación:
Es el primer paso en el proceso de formación, detectar las necesidades formativas contribuye a que la empresa no corra el riesgo de equivocarse al ofrecer una formación inadecuada, lo cual conllevaría gastos innecesarios.
2. Identificación de los recursos necesarios:
Los Recursos que requiere la formación son de suma importancia ya que sin los mismos no puede ejecutarse los planes formativos. Hablamos de la asignación presupuestaria, los materiales necesarios, la infraestructura, etc.


3. Ejecución de programas de formación:
En esta fase se debe concretar el nombre de la acción formativa, objetivos generales y específicos, contenidos, metodología, duración, participantes, lugar, horario, docente, modalidad (presencial, teleformación, a distancia o mixta), coste y evaluación de la formación, así como los participantes que asistirían a la misma adecuando a su perfil el curso impartido.
Con todo lo mencionado anteriormente podemos concluir que gracias a una formación de calidad se consigue una mejora de las competencias del puesto de trabajo, indispensables para fortalecer la situación competitiva de las empresas y su personal.
Por ello debemos plantearnos, empresa y trabajadores, si realmente queremos mejorar la calidad de nuestras empresas y adaptarnos a este tiempo o anquilosarnos y depender de un conocimiento limitado que va a impedirnos evolucionar tanto profesional como personalmente.
Somos conscientes que la solución no es fácil, ya que la intención, la actitud y el interés es algo complicado de “activar” y la compensación a corto plazo no es económica, por lo que normalmente no resulta algo prioritario para las empresas que buscan rápidos beneficios.
Sin embargo, si miramos hacia un futuro más alejado nos daremos cuenta que gracias a la formación, lo que en un principio era una “pérdida de tiempo” se transforma en una mayor rentabilidad económica y en un aumento de la eficacia en el trabajo realizado.
Con todo esto, sólo cabe decir que está en nuestra mano mejorar la calidad de nuestras empresas, ser conscientes de la importancia de la Formación Continua y llevarlo a la práctica para comprobar sus notables y múltiples beneficios.

v CON QUÉ MEDIOS DEBE CONTAR LA FORMACIÓN

El desarrollo de programas de formación industrial precisa de elementos de todo tipo: humanos, materiales, tiempo disponible, etc. Los elementos mencionados tienen su traducción en dinero. La formación en la empresa requiere el empleo de parte de su patrimonio. De esta postura nacerá en cada ejercicio un presupuesto destinado a cubrir los gastos de formación, a los que se acompañarán los objetivos a cubrir y los plazos para realizarlos.
La formación así orientada precisa de empresas con cierta envergadura. El empresario pequeño, que debe autofinanciarse, lo lleva a cabo normalmente con los frutos que obtiene de su negocio.
En lo relativo a la posible marcha de las personas formadas a otras compañías con salarios más atractivos, hemos de coincidir en que es un peligro cierto y que suele darse en la vida industrial. Pero hay una forma de evitarlo, y es pagar adecuadamente al personal.
Lo que sucede en las empresa de mayores dimensiones y mejores posibilidades económicas es que la labor del responsable ha de ser directa, hábil e incisa. Hay que lograr convencer a la dirección de las ventajas que reportan los planes de formación, de su carácter de inversión, y obtener un tanto por ciento, que normalmente se calcula sobre la nómina o sobre las cifras de ventas, para destinar en cada ejercicio a esta actividad.
Pero hay otra cosa a obtener de la dirección y no menos importante: se trata de su apoyo a los planes de formación; de que deje constancia de que el departamento de Personal cuenta con su respaldo en la estructuración e impartición de los programas, que no son sino la concreción de las políticas que en este sentido han sido por ella emitidas. Esto favorecerá indudablemente, de forma decisiva, el buen resultado de esta primordial actividad en la empresa.

v POTENCIAR LA FORMACIÓN
La Formación es un derecho permanente de los trabajadores que constituye un elemento para favorecer la igualdad de oportunidades y la promoción personal y profesional ante la continua evolución de los nuevos sistemas de producción, motivados por la implantación de nuevas tecnologías que afectan al sistema laboral. Como tal derecho debe reflejarse en la negociación colectiva, puesto que la formación no sólo es un valor estratégico para cualquier país, sector de producción o empresa, sino que también supone para esta una inversión al objeto de consolidar su futuro.

10. Capital intelectual

El Capital intelectual refleja activos menos palpables, tales como la capacidad de una compañía para formarse y adaptarse a las nuevas tendencias de la economía de los mercados y de la administración con énfasis en la gestión del conocimiento como el acto más propio de creación de valor.

v ALGUNAS DEFINICIONES DE CAPITAL INTELECTUAL SEGÚN EXPERTOS:

Capital Intelectual para algunos investigadores involucran factores como "Liderazgo en tecnología, entrenamiento actual de los empleados y en algunos casos involucra la rapidez de respuesta a los llamados de servicios de los clientes".
En tanto para otros expertos consideran no "solamente el potencial del cerebro humano sino que también incluyen los nombres de productos y las marcas de fábrica y hasta gastos registrados en los libros como históricos, que se han transformado con el correr del tiempo en algo de mas valor".
Para Sveiby "El valor total de mercado de la empresa está formado por el patrimonio visible tangible más tres (3) tipos de activos intangibles: la estructura interna (organización), la estructura externa (los clientes) y las capacidades (las personas), de modo que el valor de mercado de la empresa se puede interpretar como un reflejo directo del Balance Invisible.
Con las nuevas tendencias de administración de empresas, en las postrimerías del siglo XX se empezó a reconocer la categoría de los activos intangibles como la clave para competir en entornos cada vez más competitivos y dinámicos. El conocimiento organizacional se ha convertido en el recurso por excelencia y considerado como estratégico para las organizaciones.
Podemos decir que el factor que marca esta diferencia es el capital intelectual. Para el efecto hacemos una descripción de los elementos que conforman el capital intelectual (desde la óptica de Leif Edvinsson):
Leif, hace dos grandes clasificaciones del capital intelectual así:a) Capital Humano.Que corresponde al conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes, y destrezas de las personas que componen las organizaciones.b) Capital Estructural: Conocimientos desarrollados y explicitados por las organizaciones, integrado por los siguientes elementos:- Capital ClientesActivos relacionados con los clientes (marcas registradas, fidelidad del cliente, listas de clientes etc.)
- ProcesosReferido a la forma como la organización añade valor a través de las diferentes actividades que desarrolla.
- Capacidad de innovación.
Entendida como la capacidad de mantener el éxito de la organización a través del desarrollo de nuevos productos o servicios. Los cambios que se han dado a nivel del conocimiento son avanzados; hoy se le reconoce como de alto valor agregado para las organizaciones en la medida en que genera riqueza, un "activo" que debe gestionarse y valorarse como los demás.
v COMO MEDIR EL CAPITAL INTELECTUAL

Durante la década de los 90´s, las nuevas tendencias de valoración de empresas centró su interés en la investigación y desarrolla un tanto compleja y abstracta en torno a los conceptos de aprendizaje organizacional, gestión del conocimiento, determinación y medición del capital intelectual comprometiendo esfuerzos y recursos con miras a identificar y reconocer la importancia estratégica del capital intelectual para el logro y sostenimiento de ventajas competitivas.
EL MODELO DE SKANDIA

Diseñado por Leif Edvinsson es una forma de medir el proceso de creación de activos en la empresa.
En los modelos económicos tradicionales se utiliza normalmente el capital financiero únicamente, pero la empresa sueca Skandia propone el "Esquema Skandia de Valor", donde se propone que el capital intelectual está compuesto por:
1) Capital humano 2) Capital estructural
Este a su vez se divide en capital de cliente y capital organizativo, referido este último a todo aquello que permanece cuando los empleados se han ido a casa, sistemas de información, bases de datos, software de tecnologías de información, etc. El capital organizativo puede descomponerse en capital de procesos (procesos que crean valor y procesos que no crean valor), cultura y capital de innovación (derechos intangibles, marcas, patentes, receta de conocimiento y secretos empresariales).

Como señala el modelo de Capital Intelectual de Skandia, este surge en un proceso de creación de valor fundamentado en la interacción del capital humano y estructural, donde la renovación continua -innovaciones- transforma y refina el conocimiento individual en valor duradero para la organización.



Edvinsson y Malone proponen una ecuación para calcular el Capital Intelectual de la empresa, de modo que se puedan realizar comparaciones entre empresas:

Capital Intelectual Organizativo = i C, i= (n/x)Donde:

C es el valor del capital intelectual en unidades monetarias
i es el coeficiente de eficiencia con que la organización está utilizando dicho capital
n es igual a la suma de los valores decimales de los nueve índices de eficiencia propuestos por estos autores
x: es el número de esos índices
Los elementos de esta ecuación se obtienen a partir de indicadores desarrollados para cada uno de los cinco enfoques propuestos por el Navegador de Skandia.

El modelo Balanced Scorecard.
Este modelo consiste en un sistema de indicadores financieros y no financieros que tienen como objetivo medir los resultados obtenidos por la organización.
El modelo integra los indicadores financieros (de pasado) con los no financieros (de futuro), y los integra en un esquema que permite entender las interdependencias entre sus elementos, así como la coherencia con la estrategia y la visión de la empresa. El modelo presenta cuatro perspectivas:


Perspectiva Financiera
El modelo contempla los indicadores financieros como el objetivo final; considera que estos indicadores no deben ser sustituidos, sino complementados con otros que reflejan la realidad empresarial. Ejemplo de indicadores: rentabilidad sobre capital, flujos de caja, análisis de rentabilidad de cliente y producto, gestión de riesgo,...
Perspectiva de Cliente
El objetivo de este bloque es identificar los valores relacionados con los clientes, que aumentan la capacidad competitiva de la empresa. Para ello, hay que definir previamente los segmentos de mercado objetivo y realizar un análisis del valor y calidad de éstos. En este bloque los indicadores son el conjunto de valores del producto / servicio que se ofrece a los clientes (indicadores de imagen y reputación de la empresa, de la calidad de la relación con el cliente, de los atributos de los servicios / productos. Perspectiva de Procesos Internos de Negocio
Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor. Se distinguen tres tipos de procesos:
1.- Procesos de Innovación. Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia,
2.- Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costes, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.
3.- Procesos de servicio postventa. Indicadores: costes de reparaciones, tiempo de respuesta, etc.
Perspectiva del Aprendizaje organizacional.
El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de drivers del resto de las perspectivas. Estos indicadores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la contabilidad tradicional, que considera la formación como un gasto, no como una inversión.
La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto.
De cualquier forma, la aportación del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente señalizado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:
· Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación.
· Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyrights.
· Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa...

11. GESTION DEL CONOCIMIENTO EN LA EMPRESA

La gestión del conocimiento consiste en la capacidad de generar nuevos conocimientos a partir de datos y experiencias, además de organizar, distribuir y ordenar los conocimientos ya existentes en la misma empresa. Es el proceso por el que una empresa innova y compite con las demás de manera más eficiente.
La gestión del conocimiento está compuesta de información de datos y también de conocimiento de verdades, creencias. Los datos son capturados, procesados y asimilados por los empleados convirtiéndolos en información con un propósito determinado. La intermediación humana es indispensable. El conocimiento es información valiosa de la mente humana.
Por un lado, de los departamentos que componen una empresa se transmite la información que los trabajadores han transformado en conocimiento, lo que transmiten al departamento de gerencia de gestión del conocimiento. Por otro lado, la gerencia utiliza ese conocimiento y lo distribuye según las necesidades de los departamentos, usando las diferentes herramientas de que dispongan: La red e Intranet, correo electrónico, bases de datos, archivos e incluso se recomienda el uso de una Biblioteca de empresa, dónde se pueda consultar bibliografía siempre relacionada con la temática de la empresa. Dicho departamento se encargaría de obtener los datos, gestionar la información y distribuirlas a los departamentos que la requieran. De la misma manera los empleados tienen que gestionar sus datos e información y transmitirla al departamento de gerencia del conocimiento, por lo que existe feedback y una comunicación fluida entre ambos. Esto motiva a los empleados y los hace partícipes de los objetivos de la empresa.
La gerencia de la gestión del conocimiento tiene como una de sus principales funciones la orientación a los empleados para gestionar sus datos de manera más eficaz y así conseguir una reducción de tiempo y esfuerzo y a la misma vez una mejor gestión del tiempo.

Otra función del departamento de gestión del Conocimiento es formar al personal, por lo que la empresa está invirtiendo tiempo y dinero en los dos capitales más valiosos de la empresa: uno es el personal y el otro es el conocimiento. La empresa dedica ese esfuerzo en evitar la rotación de personal. Esos trabajadores que permanecen en la empresa llegarán a un mayor conocimiento de la empresa.
Aplicar la gestión del conocimiento en una empresa para crear ventajas competitivas se hace aun más indispensable debido a:
· El mercado es cada vez más competitivo, lo que demanda mayor innovación en productos debiendo el conocimiento desarrollarse y ser asimilado con mayor rapidez
· Existe la necesidad de reemplazar la manera informal en la que se gestiona el conocimiento en las funciones administrativas por métodos formales dentro de procesos de negocios orientados al cliente. Las empresas están enfocando sus esfuerzos en crear mayor "valor agregado" para sus clientes, esto requiere la capacidad de captar, interpretar y difundir las necesidades y deseos de los clientes en la organización más allá de la forma tradicional.
· Se requiere tiempo para adquirir conocimiento y lograr experiencia a partir de él. Los empleados cada vez tienen menos tiempo para hacer esto.
· La presión de la competencia está reduciendo el tamaño de los grupos de empleados que poseen el conocimiento de la empresa.
· Está creciendo la tendencia dentro de los empleados de retirarse cada vez más temprano en su vida laboral o de aumentar su movilidad entre empresas, lo cual ocasiona que el conocimiento se pierda.
· Existe la necesidad de manejar cada vez mayor complejidad en empresas pequeñas y con operaciones transnacionales.
· Cambios en la dirección estratégica de la empresa puede causar pérdida de conocimiento en un área específica. Una decisión posterior que retome la orientación anterior puede requerir ese conocimiento, pero el empleado que lo posee puede ya no estar en la empresa.
· Por lo tanto, la gestión del conocimiento es el proceso que soporta a todos los procesos de una organización y el efecto que se consiga en este, origina resultados en cadena en el resto de procesos.
v Alcance del proceso de Gestión de Conocimiento

Basados en la definición de la gerencia del conocimiento como un proceso que debe apoyar a la empresa en la búsqueda de una posición competitiva y nuevas oportunidades, se proponen una serie de objetivos y actividades que se deben cumplir dentro de la gerencia del conocimiento de una empresa:

v OBJETIVOS:
· Formular una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo, adquisición y aplicación del conocimiento.
· Implantar estrategias orientadas al conocimiento buscando el apoyo de los estamentos influyentes de la empresa.
· Promover el mejoramiento continuo de los procesos del negocio, enfatizando la generación y utilización del conocimiento.
· Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicación del conocimiento.

v ACTIVIDADES: · Divulgación del conocimiento (por ejemplo, lecciones aprendidas, mejores prácticas, etc.) para que todos los miembros de la organización puedan utilizar el conocimiento en el contexto de sus actividades diarias.
· Asegurarse que el conocimiento está disponible en el sitio donde es más útil para la toma de decisiones.
· Asegurarse que el conocimiento está disponible donde lo necesitan los procesos del negocio.
· Facilitar la efectiva y eficiente generación de nuevo conocimiento (por ejemplo, actividades de Investigación y desarrollo, aprendizaje a partir de casos históricos etc.)
· Apoyar la adquisición de conocimiento de fuentes externas y desarrollar la capacidad de asimilarlo y utilizarlo.
· Asegurarse que el nuevo conocimiento está disponible para aquellas personas en la organización que realizan actividades basadas en ese nuevo conocimiento (por ejemplo, distribución de las lecciones aprendidas).
· Asegurarse que toda persona en la organización sabe dónde se encuentra disponible el conocimiento en la empresa.

12. El aprendizaje organizacional
Es un proceso mediante el cual las entidades grandes o pequeñas, públicas o privadas adquieran o crean el conocimiento a través de sus trabajadores con el propósito de convertirlo en conocimiento institucional que le permita a la organización adaptarse a las condiciones cambiantes de su entorno o transformarlo.
Existen dos rutas del aprendizaje organizacional Del individuo a la organización-conocimiento clave q esta en los trabajadores se identifica se hace explicito se documenta se institucionaliza.

v Características del entorno actual de las organizaciones:
o .-Velocidad en que se produce conocimiento nuevo.
.- Globalización.
.- Desarrollo de la tecnología.
o .- Nuevos de productos y servicios
o .- Construcción de nuevos paradigmas.
La información, la calidad de la información y la capacidad de procesarla son factores clave para el éxito o el fracaso personal y organizacional, es por ello que sin el uso de los conocimientos, la inteligencia y el aprendizaje y resulta importante no confundir conocimiento con aprendizaje o inteligencia con instrucción

v NIVELES DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
*Conocimiento.-es el simple aprendizaje de datos hechos.
*Compresión.-La persona puede explicar lo que ha aprendido, hablar de su significado comparar una idea con otra
*Aplicación.-La persona utiliza un procesamiento y aplica circunstancias nuevas
*Análisis.-La persona descompone algo en sus partes constituyentes e influyen mutuamente
*Síntesis.-La persona es capaz de seleccionar varios elementos, diferentes fuentes y combinarlos de una forma nueva para crear algo o proponer una solución a un problema.
*Evaluación.-después de realizar un análisis la persona indica las desventajas de diferentes opciones y señala cual señalaría
v Funciones del aprendizaje organizacional
1. Generar y desarrollar diferentes lineamientos y alternativas estratégicas para la instrumentación de políticas articuladas de orientación, apoyo y seguimiento para el alumno universitario desde los últimos años del nivel medio, hasta su egreso de la universidad.
2. Favorecer el ingreso, adaptación y procesos de apoyo y seguimiento para la permanencia y egreso de los estudiantes durante el transcurso de sus carreras de grado.
3. Gestionar programas y proyectos de orientación y estrategias de aprendizaje y estudio destinados a estudiantes universitarios con dificultades de rendimiento, que favorezcan el desarrollo de procesos de aprendizaje y estudio autónomos y el mejoramiento de sus competencias estratégicas.
4. Gestionar programas y proyectos de formación y capacitación docente en la orientación y estrategias de aprendizaje destinados a implementar procesos relativos a las mismas en la gestión de los proyectos curriculares de las instituciones de nivel medio.
5. Asesorar a docentes y tutores de la universidad sobre las problemáticas y estrategias de aprendizaje para promover el diseño y puesta en práctica de proyectos de mejoramiento de los procesos de enseñanza de grado, seguimiento y sistemas de apoyo a los alumnos con dificultades de rendimiento.
6. Generar insumos de diagnóstico y evaluación relativos a problemáticas cognitivas, psico-sociales, económicas, laborales y afectivas que obstaculizan el rendimiento académico adecuado de los alumnos, que permitan orientar la toma de decisiones y el establecimiento de lineamientos y políticas académicas por parte de los responsables de la gestión de conducción

v FASES DEL APRENDIZAJE

· IMFORMACION.- es lo que se le dice a los estudiantes el tema que se estudiara
· Orientación dirigida: Que se refiere a la investigación, búsqueda, etcétera, de conocimientos principalmente por parte de los alumnos. En esta fase se construye la red mental que permitirá relacionar los conocimientos posteriormente.

· Explicitación: Que se refiere a la presentación y comparación de datos y conocimientos obtenidos entre el grupo. En este punto es importante que existan puntos de vista diferentes, y quizá divergentes, dentro del alumnado, ya que esto dará una mayor riqueza al mismo grupo y, al mismo tiempo, hará que el estudiante analice sus ideas, las ordene y las exprese con claridad.

· Orientación libre: Que se refiere principalmente a la aplicación de los conocimientos adquiridos en las fases anteriores y su interrelación y aplicación junto con otros conocimientos ya adquiridos.

· Integración: Esta fase se refiere a la acumulación, integración y comparación de conocimientos que se han adquirido, tratando de tomar conciencia en el uso de elementos implícitos de éstos.

v CÓMO IMPLEMENTAR UN PROCESO DE Aprendizaje Organizacional
Propone siete actividades básicas para administrar el conocimiento y para lograr el auto-conocimiento organizacional que se requiere para llevar adelante un proceso benéfico, éstas son:

1. Generar conocimiento a partir de las operaciones internas o de los grupos de investigación y desarrollo.
2. Lograr el acceso a fuentes de información tanto internas como externas.
3. Transferir conocimiento antes de que sea usado formalmente, a través de la capacitación o informalmente en los procesos de socialización del trabajo.
4. Representar el conocimiento a través de reportes, gráficas y presentaciones, etc.
5. Imbuirse en el conocimiento de procesos, sistemas y controles.
6. Probar la validez del conocimiento actual.
7. Facilitar todos estos procesos distintos de generación de conocimiento a través del establecimiento de una cultura que valore y comparta el uso del conocimiento.


Conclusión


Para concluir lo investigado llegamos a lo siguiente: en tiempos atrás el capital humano no era tomado en cuenta para las organizaciones, ni se le veía como una inversión para las mismas, sin embargo a partir del siglo XX es que se fomenta la importancia de este capital.

A través de los años, y con la evolución de las empresas se puede ver que las organizaciones como tal se han dado la tarea de proporcionar conocimientos a sus empleados. A través de inducciones, entrenamientos, capacitaciones en las distintas áreas de las misma.

Las empresas que utilizan verdaderos planes de sucesión no están en la búsqueda de coincidencias entre cargos o niveles de capacitación, su orientación está dirigida primordialmente al talento y a la manera en que éste ha sido distribuido en el mapa de competencias.

El proceso de formación de "capital intelectual" debe considerarse como una actividad de inversión económica del mismo orden que la formación de capital material.
Esta gestión del conocimiento se puede aplicar a cualquier empresa pública o privada, siendo muy beneficiosa la misma. Dichas empresas estarían dotadas de un departamento de gerencia de gestión del conocimiento. La gerencia de la gestión del conocimiento y el resto de los departamentos es bidireccional.
El aprendizaje organizacional influye en el proceso del cambio en la organización. Cuando ésta logra ser inteligente, los intangibles son gestionados eficientemente y la organización es considerada como un sistema vivo muy complejo, en el cual la información y el conocimiento son los recursos que ayudan al desarrollo del cambio hacia el aprendizaje individual y organizacional.

BIBLIOGRAFIA

PAGINA WEB.
ENCONTRADO EN: http://www.gestiopolis.com/canales5/rrhh/emcamano.htm

PAGINA WEB.
ENCONTRADO EN: http://www.emprendedoresnews.com/notaR/la_importancia_de_cuidar_el_capital_humano-1062-1.html

PAGINA WEB.
ENCONTRADO EN: http://www.arearh.com/rrhh/capital_humano.htm

Libro GESTION DEL CAPITAL HUMANO.
Editorial Deusto 2008
Autores: PETER F. DRUCKER
CARLOS SANCHEZ
MAURICE A. GLUCKSMAN
MICHAEL A CUSUMANO Y OTROS.

PAGINA WEB.
ENCONTRADO EN: http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/175-el-capital-intelectual.html

Anexos
La importancia del Capital Humano en las Organizaciones según Juan Carlos Méndez Gerente de RRHH
Juan Carlos Méndez
Las competencias nacen de la estrategia de los negocios y se deben poder medir, deben ser observables, alineadas a la estrategia y generadoras de ventajas competitivas y el reto para los Gerentes de Talento Humano es entender las necesidades de sus clientes para hacer una contribución relevante y tangible al negocio que responda a sus problemas, retos y oportunidades específicas. Cambiando su rol de soporte operativo para convertirse en Socio del Negocio, a través de la gestión del capital humano para crear y mantener ventajas competitivas.
El trabajo no es un castigo, es una virtud, un noble empeño que prueba el valor de quien lo ejerce.
La disposición de invertir capital humano hacia un rendimiento está centrado en orden de importancia y resultados el compromiso de actitud (deseo de pertenecer), compromiso basado en la lealtad (debo pertenecer) y compromiso programático (me costará sino pertenezco).
Los negocios deben crear ventajas competitivas sostenibles y una de las ventajas que puede crear y que es difícilmente "copiable" por los competidores, es contar con un talento humano con las competencias requeridas para enfocarse a la satisfacción del cliente y a la auto renovación continua.
El modelo de competencias cambió el criterio con el cual se definía el éxito. Ya no importan los títulos de los cargos y los grados jerárquicos para escalar dentro de una organización. Lo que importa son las competencias que un individuo demuestre tener y su actitud para adquirir más competencias que lo habiliten para desempeñar diferentes roles.
Se requiere, entonces, cambiar el foco de atención de la C&D de ofrecer cursos y enseñar contenidos a mejorar el desempeño y solucionar problemas del negocio.
En el enfoque a partir del análisis funcional se generan Normas o estándares de competencia laboral, que se evidencian a través del cumplimiento de criterios de desempeño o logros específicos en el trabajo. En el enfoque basado en el comportamiento se identifican las competencias como características o atributos personales de los trabajadores de actuación superior, las cuales se evidencian a través de conductas observables en el trabajo. En ambos casos, la competencia se demuestra en el desempeño.
Es importante entender que el ROI es el indicador final de un proceso de medición, que implica recopilar datos para evidenciar los resultados en diferentes niveles: satisfacción de los clientes con el programa, logro de aprendizajes en términos de asimilación de conocimientos o habilidades, aplicación de estos aprendizajes en el lugar de trabajo que lleven a mejoras del desempeño e impacto en las variables de resultado del negocio como efecto de estas mejoras en el desempeño del personal.
Esto marca una nueva metáfora: la del trabajador como inversionista. Un trabajador invierte su capital humano en una organización y espera recibir un retorno sobre su inversión.
Entonces, el valor que genera la formación de competencias, como ROI para los trabajadores está en términos de oportunidades de desarrollo para incrementar su capital humano, mejorando su empleabilidad.
El último estudio realizado en 1999 por la firma PricewaterhouseCoopers sobre las mejores prácticas de gestión humana en Sur América, concluye que las competencias más importantes que un individuo debe tener para sobrevivir y crecer en el mundo de los negocios durante los próximos tres años es: Liderazgo, Adaptación a los cambios, Gestión de las personas, Trabajo en equipo.
Si los beneficios superan los costos incurridos existirá una rentabilidad atribuida al programa, lo cual permitirá, además de demostrar la bondad de la inversión, contribuir a tomar mejores decisiones para mantener, ajustar o perfeccionar los programas.
Reflexión: El rol de los departamentos de gestión humana en las organizaciones debe corresponder aún compromiso de actitud, con el deseo de pertenecer y alinear sus objetivos de su unidad con los corporativos y de esta forma convertirse en socio estratégico de la operación, la polivalencia debe estar enmarcada en los roles y no en los cargos que desempeñe cada persona y es así como un jefe de gestión de personal hace parte del grupo corporativo de la organización.
Uno de los interrogantes que con mayor trascendencia se hace en las instituciones y gremios profesionales es ¿cuál es el papel de Recursos Humanos en épocas de crisis de las empresas?, De inmediato la respuesta es reducción de personal y quienes se llevan los malos comentarios en su aplicación a esta norma reactiva es el área de recursos humanos, claro diría la gerencia y su comité asesor, pero es que el problema es la gente, y por qué no revaluar y pro actuar que la solución es la gente. O revisar si verdaderamente el costo laboral lo es o será que estará en otro rubro el problema.
Quién más que el motor de cambio y el know how está en la gente, por esto universidades y la tendencia de las mejores prácticas de recursos humanos van dirigidas a formular programas de Gestión de Conocimientos y Gestión de Personal en las organizaciones modernas lo que obliga a ejecutivos, accionistas y colaboradores a generar una cultura de cambio en su proceder y de esta manera alinear la productividad interna con un mundo en constante cambio y que solo el individuo con su capacidad de análisis e innovación lo abordará.
La gestión humana en las empresas debe revisar su accionar en escuchar al cliente y ofrecer un portafolio de productos y servicios competente e integrales en cada una de las áreas y no caer en los modismos ofertados por compañías consultoras que de paso sea dicho se han incrementado a raíz de procesos de achatamientos y como se decía anteriormente, la solución estaba en la gente y ahí es donde se hace la pregunta ¿Si es la misma persona que antes laboraba para empresa, porque hoy como proveedor o consultor me rinde?
Es importante direccionar los esfuerzos hacia un concepto sistémico y lograr desarrollar las competencias óptimas en las áreas claves de éxitos, coherente con los propósitos organizacionales y de los colaboradores, con el fin de establecer un gana progresivo y que las partes lo comprenda y revisen si su aporte como inversionistas tanto para los accionistas (dinero) y colaboradores (conocimiento-habilidades-actitudes) les ofrece las garantías de un ROI, satisfactorio.
Y para finalizar, como lo planteaba en el curso ¿Hasta qué punto se está referenciando a las empresas líderes en el ámbito mundial y cuáles son las mejores prácticas de RH que están aplicando y serían copiables? A esta pregunta macro, una respuesta macro DEPENDE, la verdad es evidente y demostrable en cada negocio y no se puede pecar de ser protagonista en implementar y generar un gasto a la empresa en un proyecto de nuevas aplicaciones de RH, si los resultados van a ser los mismos o lo no esperados por el accionista.
Juan Carlos Méndez
Esp. Gerencia RRHH